V prechádzajúcom článku https://epracaonline.sk/starnutie-populacie-ako-fenomen-trhu-prace/ bola predostretá problematika starnutia populácie na Slovensku. Viaceré štúdie jednoznačne potvrdzujú tento jav a dochádzajú k spoločnému záveru, že pracovnej sily bude menej a bude staršia. Navyše tento proces nebude možné zmeniť alebo zvrátiť. V tomto kontexte nepôjde len o zvyšovanie priemerného veku zamestnancov, ale aj, a to je podstatné, o výrazne vyšší podiel zamestnancov vo vyššom veku. Tento trend sa bude prejavovať na celom trhu práce. Väčšina zamestnávateľov však nemá s týmto fenoménom dostatočné skúsenosti.
Ešte nedávno pôvodné nastavenie dôchodkového systému predstavovalo bezpečný prístav riadneho starobného dôchodku – u mužov pri dovŕšení fyzického veku 60 rokov, u žien (podľa počtu detí) aj skôr, nehovoriac o inštitúte predčasného odchodu do dôchodku. Na jednej strane je cieľom znížiť výdavky dôchodkového systému, na strane druhej potreba pracovnej sily. Chceme, respektíve potrebujeme, udržať starších ľudí na trhu práce dlhšie. Základným predpokladom, aby sme starších pracovníkov udržali v pracovnom procese, bude prispôsobovanie výkonu práce a pracovných podmienok ich možnostiam a potrebám. Tam, kde to nebude možné, bude potrebné podporiť ich profesijnú mobilitu, investovať do ich vzdelávania a podporovať ich zamestnávanie na pracovných pozíciách, ktoré pre nich budú vhodné.
Predčasné dôchodky, Husákove deti a nedostatočná infraštruktúra
Určitou „demoverziou“ očakávaného vývoja je nedávna situácia s odchodmi do predčasného dôchodku. Neuvážené nastavenie podmienok na získanie nároku na predčasný starobný dôchodok spôsobilo, že na konci roka 2023 viacerí slovenskí zamestnávatelia zaznamenali výrazné problémy s nedostatkom kvalifikovaných zamestnancov. A to hovoríme, v tomto kontexte, o navýšení počtu predčasných dôchodkov z približne 10 tisíc (začiatok roka 2023) na niečo viac ako 40 tisíc (k 30.6.2024). To znamená, že trh práce výrazne pocítil predčasný odchod do dôchodku rádovo tridsiatich tisíc kvalifikovaných pracovníkov. Z pohľadu budúceho vývoja to predstavuje dôrazné varovanie. V horizonte menej ako desať rokov je možné očakávať odchod prvých vekových kohort tzv. Husákových detí do riadneho starobného dôchodku. Ide o silné ročníky, ktoré zahája dlhodobý odliv pracovníkov z trhu práce. Ak sa slovenskí zamestnávatelia na tento vývoj nepripravia, bude to pre nich znamenať fatálne problémy.
Zamestnávatelia nebudú, v snahe získať a udržať si zamestnancov, konkurovať len medzi sebou, ale v prípade časti svojich zamestnancov budú musieť konkurovať aj dôchodkovému systému. Navyše bude potrebná aktivizácia ostatných vekových skupín. V tomto prípade pôjde o vekové skupiny, ktoré z titulu svojho veku a povinností, na tento vek nadviazaných (najmä rodičovské povinnosti), sú dnes na trhu práce menej aktívne.
V neposlednom rade bude na množstvo disponibilnej pracovnej sily vplývať aj ďalší jav spojený so starnutím populácie, a to je nedostatočná infraštruktúra pre zabezpečenie potrieb opatrovania ľudí vo vyššom veku. Už dnes odhadujeme, že časť potenciálnych zamestnancov je menej aktívna na trhu práce z dôvodu plnenia opatrovateľských povinností voči svojim rodičom a/alebo v prípade sendvičovej generácie kombinujú pomoc svojim deťom so starostlivosťou o svojich rodičov.
Vekový manažment
Prispôsobovanie sa starnúcemu trhu práce musí byť komplexným procesom, ktorý bude zasahovať do viacerých oblastí. Ako je vyššie ukázané bude nutné realizovať opatrenia zamerané aj na ďalšie vekové skupiny. Nižšia početnosť disponibilnej pracovnej sily si bude vyžadovať zapojenie všetkých vekových skupín pracovníkov v maximálnej možnej šírke. Optimálnym nástrojom, ktorý by mal (pri správnej aplikácii) vytvárať vhodné podmienky pre jednotlivé vekové skupiny pracovníkov, je vekový manažment (niekedy je požívané aj anglické označenie Age management). O potrebe implementovať zásady vekového manažmentu do praxe hovorí aj Národný program aktívneho starnutia na roky 2021 – 2030 prijatý vládou SR.
Samotný vznik vekového manažmentu je úzko spojený s demografickými zmenami a predstavuje formu odpovede trhu práce na výzvy spojené so starnutím pracovnej sily. Ilmarinen (2008, s. 233) charakterizuje vekový manažment ako manažment pracovnej schopnosti personálu. Chápe ho ako komplexný systémový prístup k pracovnej sile, t. j. ako každodenný manažment organizácie práce so zreteľom na priebeh života a zdroje ľudí, či už v dôsledku zmien spôsobených procesom starnutia alebo inými faktormi súvisiacimi s vekom. Kým mladí ľudia potrebujú manažment podporujúci a zlepšujúci ich možnosti participovať na trhu práce, seniori potrebujú podporu a podmienky pre udržanie ich pracovnej schopnosti a motivácie. Potreby a ciele práce s ľuďmi rôznych vekových kategórií sa s vekom menia a vyžadujú skĺbenie s potrebami a možnosťami podnikov či inštitúcií, v ktorých ľudia pracujú.
Je potrebné zdôrazniť, že úspešná implementácia vekového manažmentu vyžaduje komplexný a strategický prístup. Komplexný prístup predstavuje zohľadnenie všetkých aspektov, ako sú organizácia práce, školenia, rozvoj, zamestnateľnosť, pracovná doba, politiky ľudských zdrojov, pracovné úlohy, organizačné zmeny, ktoré berú do úvahy rôzne vekové profily v rámci organizácie. Strategický prístup anticipuje zmeny, pozerá sa dopredu, dlhodobo plánuje, aby dokázal včas predísť zmenám vyvolaným demografickým starnutím.
Pochopenie vekového manažmentu ako filozofického základu fungovania akejkoľvek organizácie, vyžaduje presvedčenie a zapojenie všetkých stupňov riadenia, ako aj dobrú informovanosť a pochopenie od zamestnancov organizácie. Uvedomenie si významu zmien v štruktúre a početnosti pracovnej sily. Pochopenie inakosti jednotlivých vekových skupín zamestnancov z pohľadu ich pracovnej schopnosti, ale aj aktuálnych životných priorít a potrieb, je prvým predpokladom pre zvládnutie výziev, ktoré súčasná situácia stavia pred manažérov takmer všetkých organizácií. Z toho vyplýva, že jednotlivé zásady vekového manažmentu musia byť implementované prierezovo do všetkých oblastí fungovania každej organizácie – od prijímania zamestnancov, ich celoživotné vzdelávanie a plánovanie ich profesijnej dráhy, organizácia práce, zvyšovanie úrovne bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, zachovanie historického know-how starších zamestnancov a jeho odovzdanie mladším generáciám, až po plánovaný proces odchodu do dôchodku. V každom jednom okamihu ide o vytvorenie optimálnych pracovných podmienok pre danú vekovú skupinu, ktoré im umožnia zapojiť sa do plnenia pracovných úloh v rámci ich možností (limitovaných najmä ich vekom) a budú ich aj motivovať prekonať určitú mieru osobného diskomfortu.
Implementácia
Samotná implementácia vekového manažmentu v podmienkach takmer všetkých organizácií vychádza z bežných nástrojov aplikovaných pri riadení zmien. Logickým prvým krokom je analýza (alebo audit) súčasného stavu. V tomto kontexte je vhodné zdôrazniť, že nepostačuje len statická analýza existujúcej situácie. Je potrebné, vo výrazne vyššej miere, zohľadniť aj časopriestorový pohľad a zamerať sa na prognózy vývoja. Dobré znalosti o vekovom zložení zamestnancov a jeho potenciálnom vývoji sú základom pre ďalší postup. Súčasťou vstupnej analýzy by malo byť aj posúdenie vhodnosti konkrétnych pracovných miest pre jednotlivé vekové skupiny zamestnancov. Ak použijeme názvoslovie z oblasti BOZP, ide o posúdenie výkonu práce a pracovného prostredia v kontexte špecifických možností a požiadaviek jednotlivých vekových skupín zamestnancov. Špecifickou a veľmi podstatnou súčasťou vstupných analýz je aj meranie indexu pracovnej schopnosti (anglicky Work Ability Index WAI), ktorý umožňuje zamestnávateľom hodnotiť pracovnú schopnosť zamestnancov na základe rôznych fyzických, psychických a sociálnych aspektov. (Pozn.: Bližšie sa metodike merania WAI a jej využitia bude venovať nasledujúci článok.)
Stratégia
Druhým krokom by malo byť vypracovanie stratégie vekového manažmentu a jej cieľov. V rámci tvorby stratégie je potrebné vychádzať z reálneho prostredia konkrétnej organizácie a najmä pristúpiť k jej tvorbe s vedomím, že nejde o sumarizáciu zamestnaneckých benefitov, ale o manažérsky nástroj, ktorý má slúžiť na udržateľné riadenie ľudských zdrojov v meniacich sa podmienkach. Stratégia by mala byť rozpracovaná prierezovo a reflektovať existenciu všetkých organizačných a riadiacich nástrojov. Hlavným cieľom stratégie je definovať nástroje, ktoré môžu prispôsobiť výkon práce a pracovné prostredie tej vekovej štruktúre zamestnancov, ktorými konkrétna organizácia disponuje, s prihliadnutím na skupiny, ktoré vyžadujú osobitný zreteľ. Podstatným momentom je posúdenie jednotlivých opatrení z pohľadu ochoty a schopnosti konkrétnej organizácie tieto opatrenia napĺňať a v akom rozsahu. Je pochopiteľné, že v prípade priemyselnej výroby alebo v podmienkach stavebnej firmy bude problematické aplikovať domácu prácu, ale bude možné využiť delené pracovné miesta. Prípadne zvážiť možnosti, ako investovať do zlepšenia ergonómie práce a podobne. Vyjsť v ústrety zamestnancom, najmä ich potrebám a obmedzeniam vyplývajúcim z ich veku, neznamená ich zvýhodnenie oproti ostatným. Znamená to udržať týchto zamestnancov vo výkone práce. Potenciálne zvýšenie nákladov na týchto zamestnancov je vhodné porovnať s nákladmi na hľadanie ich náhrady, jej zaškolenie a zapracovanie. K tomu, aby nedochádzalo napríklad k medzigeneračnému napätiu, je vhodné pripravovanú stratégiu vekového manažmentu prediskutovať na čo najširšom fóre a oboznámiť s ňou maximum zamestnancov. Ideálnou platformou pre prijatie tejto stratégie je proces kolektívneho vyjednávania.
Kolektívne vyjednávanie predstavuje osobitnú kapitolu implementácie zásad vekového manažmentu do praxe. Rozsah a zameranie kolektívnych zmlúv vytvára optimálny rámec, ako dohodnúť medzi zamestnávateľom a zástupcami zamestnancov dôvody, prečo sú navrhované opatrenia potrebné, akým spôsobom a v akom rozsahu ich aplikovať, pre ktoré skupiny zamestnancov sú určené a aký dopad budú mať na organizáciu jej zamestnancov. Je na škodu, že využívanie inštitútu kolektívneho vyjednávania v oblasti vekového manažmentu je len okrajové, a to pri parciálnych opatreniach (napríklad príspevok na doplnkové dôchodkové sporenie, prípadne počet „sick days“ a podobne).
Akčný plán
Tretím krokom pre implementáciu zásad vekového manažmentu do praxe by mal byť akčný (alebo implementačný) plán. Ide o analogický postup ako pri zavádzaní iných zmien do organizácie a má formálne rovnaký obsah. To znamená manažérsku definíciu kompetencií a zodpovedností spoločne s konkrétnymi opatreniami, míľnikmi a merateľnými ukazovateľmi. Z pohľadu vekového manažmentu je potrebné zdôrazniť, že ide o prierezovú agendu, preto je potrebné, aby sa na jej implementácii podieľali všetky stupne riadenia a boli s ňou oboznámení všetci zamestnanci. Aj tu si môžeme vypomôcť paralelou z oblasti BOZP: Každý zamestnanec je zodpovedný na svojom úseku alebo v svojej riadiacej kompetencii za aplikáciu príslušných zásad a opatrení.
Vyhodnotenie dopadov
Štvrtý a piaty krok sú opäť štandardné manažérske postupy, teda vyhodnotenie dopadov, dosiahnutých výsledkov a posúdenie skúseností z implementácie. Následne revízia stratégií a akčných plánov. V prípade aplikácie zásad vekového manažmentu je potrebné opätovne upozorniť na vnútornú dynamiku procesu. Pri revízii stratégií a plánov je vhodné znova analyzovať aktuálny stav a na jeho základe prognózovať jeho potenciálny vývoj. Výhodou revízie sú už aposteriórne skúsenosti so správaním konkrétnych opatrení v praxi. V prípade ich doplňovania, vyraďovania alebo modifikácie je ale nutné dôsledne komunikovať tento proces. Aj v tomto prípade je opätovne zdôrazniť význam procesu kolektívneho vyjednávania.
V nasledujúcej tabuľke je uvedený vzorový zoznam opatrení vekového manažmentu. Prezentovaný zoznam nie je konečným súborom možných opatrení a má viac-menej inšpiratívny charakter. Jednotlivé opatrenia by mali vychádzať zo vstupnej analýzy a je dôležité upozorniť, že s ohľadom na konkrétnu organizačnú štruktúru môžu niektoré opatrenia spadať do kompetenčného rámca iných oddelení.
Súbor možných opatrení vekového manažmentu
| Kompetenčná oblasť/
kompetentné oddelenie |
Opatrenia | Cieľ opatrení |
| Personalistika/
personálne oddelenie
|
· správa personálnych zdrojov:
– nábor zamestnancov – výber zamestnancov – udržanie si zamestnancov |
· odstránenie vekových limitov v pracovných ponukách
· profesionálne vedenie pracovných pohovorov, bez vekových predsudkov a stigmatizácie · presadzovanie inkluzívnej firemnej kultúry · akceptácia a podpora prirodzenej diverzity na pracovisku (rodová, veková, etnická, atď.) |
| Oddelenie vzdelávania, rozvoja
a inovácií |
· tréningy a vzdelávanie zamestnancov:
– zaškoľovanie – preškoľovanie – mentoring |
· celoživotné vzdelávanie
· odbúranie vekových limitov pri určovaní dostupnosti vnútropodnikových školení a možností vzdelávania · zohľadňovanie a prepájanie vzdelávacích schém so životnými fázami jednotlivca · umožnenie zamestnancom rozvíjať, udržovať a zvyšovať si svoju kvalifikáciu a zručnosti · využívanie starších zamestnancov pri vzdelávaní (mentoringu) mladších a odovzdávaní skúseností |
| Vyšší a stredný manažment | · profesijný/kariérny rozvoj v horizontálnej i vertikálnej rovine | · prístup starších zamestnancov k riadiacim pozíciám
· rast motivácie a výkonov · efektívne využívanie skúseností starších zamestnancov |
| Mzdové náležitosti a odmeňovanie | · reflexia nadtarifných mzdových zložiek na silné stránky starších zamestnancov
· odmena za pracovné jubileá · odmena za životné jubileá · diferenciácia niektorých mzdových zložiek na základe trvania pracovného pomeru |
· motivácia v odmeňovaní
· satisfakčná funkcia · zatraktívnenie konkrétneho zamestnávateľa pre cieľovú skupinu uchádzačov o zamestnanie · rozvoj a efektívne využívanie silných stránok zamestnancov · predlžovanie pracovného života u konkrétneho zamestnávateľa |
| Pracovný čas/
personálne oddelenie |
· flexibilná/é pracovná/é doba/formy:
– pružný pracovný čas – práca na kratší pracovný čas, dohoda o pracovnej činnosti – pracovné voľno pri osobných prekážkach v práci – úprava určeného pracovného času – nutnosť súhlasu s nerovnomerným rozvrhovaním pracovného času – domácka práca, telepráca, home office |
· poskytnutie väčšej flexibility pracovného času
· poskytnutie benefitu, satisfakčná funkcia · zosúladenie pracovného a rodinného života · znižovanie nárokov na pracovné zaťaženie starších zamestnancov · eliminácia cestovania · efektívnejšie využitie času |
| Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci | · zvyšovanie frekvencie a rozsahu zdravotných prehliadok
· znižovanie fyzického a psychického zaťaženia · štúdie zdravotných rizík na pracovisku · využívanie zdravotných expertov · zaškoľovanie kľúčových zamestnancov v technikách starostlivosti o zdravie · zlepšovanie ergonómie pracoviska |
· ochrana zdravia
· zdravotná prevencia · eliminácia pracovných úrazov · eliminácia chorôb z povolania · predlžovanie pracovného života zamestnanca · prispôsobenie pracoviska (ergonómia)
|
| Sociálna oblasť | · doplnkové dôchodkové sporenie
· odchodné · zvýšená náhrada príjmu počas pracovnej neschopnosti |
· motivačná funkcia
· satisfakčná funkcia · zvyšovanie finančného zabezpečenia počas dôchodku · zatraktívnenie zamestnávateľa pre starších zamestnancov · ochrana zdravia |
| Organizácia práce | · znižovanie noriem spotreby práce
· vytváranie vhodných pracovísk · prispôsobovanie zmennosti · prispôsobovanie organizácie práce (práca v noci, cez víkend; eliminácia nadčasovej práce) |
· prispôsobovanie práce možnostiam starších zamestnancov
· predlžovanie pracovného života · ochrana zdravia · znižovanie rizika pracovného úrazu · znižovanie rizika vzniku choroby z povolania |
Zdroj: Kolektív autorov: Zásady vekového manažmentu v praxi a možnosti uplatnenia zásad v kolektívnom vyjednávaní. KOZ SR, 2023.
Aj keď niektoré zo zásad alebo opatrení budú časti čitateľov znieť povedome, žiaľ, praktická aplikácia zásad vekového manažmentu v podmienkach slovenských zamestnávateľov je len v plienkach. V žiadnom prípade nemôžeme hovoriť o premyslenej, sofistikovanej a koncepčnej aplikácii. V drvivej väčšine prípadov, keď sa aspoň dielčie opatrenia objavia, ide skôr o intuitívne využívanie individuálnych nástrojov bez systémových väzieb a strategického rámca. Túto skutočnosť potvrdzujú aj obe štúdie realizované Konfederáciou odborových zväzov SR v rámci Národného projektu Podpora kapacít sociálneho dialógu. (Pozn.: Obidva analytické výstupy sú uvedené v zozname použitých zdrojov k tomuto článku.)
V rámci uvedených štúdií bola realizovaná aj analýza vybraných kolektívnych zmlúv (kolektívne zmluvy vyššieho stupňa, aj podnikové kolektívne zmluvy). Bol realizovaný aj prieskum medzi členmi sektorových rád, ktorí zastupujú KOZ SR v jednotlivých sektoroch (24 sektorových rád združených v Aliancii sektorových rád v zmysle zákona 5/2004 Z. z.).
Na základe oboch zisťovaní je možné formulovať nasledovné závery:
- Kolektívne zmluvy neobsahujú ucelenú časť, ktorá by systematicky a cielene prostredníctvom princípov vekového manažmentu pomáhala a prispievala k riadeniu ľudských zdrojov s ohľadom na vek zamestnancov, s dôrazom na požiadavky starnúcej pracovnej sily, ich schopnosti a pracovný potenciál.
- Kolektívne zmluvy už v súčasnosti obsahujú niektoré ustanovenia, ktoré priamo či nepriamo sú adresované starším zamestnancom najmä za účelom splnenia motivačnej a satisfakčnej funkcie, zosúladenia pracovného a súkromného života, predĺženia pracovného života zamestnanca a ochrany starších zamestnancov. Napriek tomu je nepochybné, že nie je naplnený potenciál sociálneho dialógu, a to ani v jeho užšom slova zmysle, t. j. v oblasti kolektívneho vyjednávania.
- Okrem nevyužitia plného potenciálu kolektívneho vyjednávania, je možné uviesť, že bude potrebný zásadný progres najmä v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, kde sa sociálni partneri spoliehajú na zdanlivo dostatočnú zákonnú úpravu tejto oblasti aj vo vzťahu k starším zamestnancom.
- Už za súčasných podmienok, najmä legislatívnych, je možné v kolektívnom vyjednávaní uplatňovať princípy vekového manažmentu a dbať na to, aby boli ustanovenia, ktoré pomáhajú riadiť ľudské zdroje s ohľadom na vek zamestnancov, nevyhnutnou súčasťou kolektívnych zmlúv na oboch úrovniach. Podmienky aplikácie princípov vekového manažmentu v kolektívnom vyjednávaní sa budú meniť, zlepšovať priamo úmerne zodpovedajúcim a nevyhnutným prispôsobovaním legislatívy, ktorá môže zásadne prispieť k uplatneniu princípov vekového manažmentu v sociálnom dialógu.
- Ak budeme vnímať skutočnosť, že vývoj vekovej štruktúry zamestnancov bude v horizonte 20 až 30 rokov nemenným, bude nevyhnutný nárast významu vekového manažmentu v riadení ľudských zdrojov. Oblasť sociálneho dialógu (v užšom slova zmysle kolektívne vyjednávanie) je možnou platformou, kde je možné tieto princípy efektívne aplikovať s dopadom na cielenú skupinu konkrétneho zamestnávateľa alebo širšiu vekovú kategóriu zamestnancov prostredníctvom odvetvových kolektívnych zmlúv.
Potreba chrániť a podporovať staršiu pracovnú silu sa postupne stáva pre zamestnávateľov nevyhnutnou súčasťou riadenia procesov. Prispôsobovanie sa staršej pracovnej sile neznamená ignorovanie potrieb mladších zamestnancov alebo rodín s deťmi. Znamená to nastaviť procesy tak, aby boli prospešné pre všetky zraniteľné skupiny zamestnancov. V prípade aplikácie zásad vekového manažmentu Slovensko už viac ako desať rokov deklaruje podporu tomto procesu. Žiaľ, v tomto období nedošlo k výraznému posunu pri aplikácii do praxe. Bude preto vhodné vytvoriť priaznivejší legislatívny rámec, v rámci ktorého bude stanovená minimálna úroveň opatrení, ktoré bude nutné uviesť do praxe. Čím skôr dokážeme túto myšlienku uchopiť, o to jednoduchšie sa budú konkrétne podniky a organizácie adaptovať na novú situáciu na trhu práce.
Zoznam použitých zdrojov:
ILMARINEN – JUHANI 2008. Ako si predĺžiť aktívny život. Originál 2005, Finnish Institute of Occupational Health, Ministry of Social Affairs and Health. Slovenský preklad 2008. Pre Klub strieborných hláv vydala Príroda, s. r. o., Bratislava. ISBN 978-80-07-01658-3.
NĚMEC, M., BÚTOROVÁ, E., DROBNÝ, M., GALÁDOVÁ, I., KORDOŠOVÁ, M., ĽAPINOVÁ, E., ŠŤASTNÝ, S., VAŇO, B. 2023. Zásady vekového manažmentu v praxi a možnosti uplatnenia zásad v kolektívnom vyjednávaní, Bratislava: Konfederácia odborových zväzov, dostupné na: https://www.kozsr.sk/analyticke-vystupy-pksd/
NĚMEC, M., BÚTOROVÁ, E., JANČUROVÁ, L., JUSKO, P., VAŇO, B., 2023 Podpora aktívneho starnutia a podpory striebornej ekonomiky v kontexte globálnych zmien a starnutia obyvateľstva na Slovensku. Bratislava: Konfederácia odborových zväzov, dostupné na: https://www.kozsr.sk/analyticke-vystupy-pksd/
Michal Němec, poradca prezidentky Konfederácie odborových zväzov SR
Foto: Pexels
Publikované v odbornom časopise Bezpečná práca – odborný časopis pre teóriu a prax bezpečnosti práce.